Las operaciones corporativas regresan a la industria farmacéutica
Dra. Silvia Ondategui-Parra, Socia global de Life Sciences de EY y miembro fundador de Fundación España Salud
El sector de las ciencias de la vida ha iniciado 2019 con diversos movimientos corporativos de calado que, con toda probabilidad, continuarán a lo largo del año. Cada compañía presenta una casuística específica, pero existen una serie de fundamentales que se dan en mayor o menor medida en cada una de las decisiones de inversión o desinversión protagonizadas por la industria.
En un contexto marcado por la creciente presión en precios, unida a los elevados costes de la I+D y a la dificultad a la hora de identificar nuevas terapias de alto valor añadido, los laboratorios están optimizando su porfolio de productos, especializándose en áreas terapéuticas concretas y vendiendo divisiones no estratégicas. En este sentido, se estiman desinversiones por valor de más de 200.000 millones de dólares en los próximos años.
Un segundo motor de las operaciones de M&A en la industria farmacéutica es la digitalización, aunque la actividad en este ámbito todavía es inferior a la deseable. El sector de la salud está abriendo sus puertas a un número creciente de empresas con modelos de negocio innovadores y 100% digitales con el potencial de transformar el ecosistema de manera exponencial.
En cambio, hay pocas evidencias de que los laboratorios estén invirtiendo de manera decidida en sus capacidades digitales. La gran mayoría comienzan a dar pasos en esta dirección pero, en términos generales, todavía concentran el grueso de sus esfuerzos en el desarrollo de producto, en vez de construir la infraestructura digital necesaria para extraer evidencias y resultados en salud.
Una de las grandes incógnitas del sector es qué organizaciones van a construir y controlar los ecosistemas digitales de salud que, sin lugar a dudas, existirán en los próximos años. Si las compañías de ciencias de la vida quieren jugar un papel central en este proceso, deben avanzar en tres direcciones complementarias: seguir ganando tamaño en sus áreas terapéuticas prioritarias a través de adquisiciones y alianzas; colaborar con otras entidades del ecosistema para acceder a bases de datos más amplias sobre las que construir evidencias, y aliarse o adquirir compañías con una propuesta de valor digital que permita incrementar la eficiencia de sus procesos de I+D y soportar el lanzamiento de las innovaciones con resultados en salud.
Poner el foco en una cartera más acotada de áreas terapéuticas constituye el primer paso para crear empresas con modelos de negocio más ágiles y competitivos sobre los que, a su vez, construir una red de colaboraciones con players digitales de alto valor añadido.
